L’approche des valeurs dans une entreprise d’envergure internationale n’est pas une mince affaire. Une complexité qui peut s’expliquer par plusieurs facteurs : le vocabulaire, la culture et donc l’attitude au regard des valeurs.
Le vocabulaire, parce que si l’interprétation d’un mot peut déjà être très différente d’un individu à un autre, ce même mot se traduira de différentes manières dans les différents langages. Pour donner un exemple, devra-t-on traduire en français la valeur « commitment » par engagement ou par implication ? Si la définition du sens à donner à une valeur nous paraît pour maintes raisons nécessaire, elle devient incontournable pour une entreprise internationale.
Les différentes cultures, qu’il s’agisse de pays voisins ou de différents continents, demandent aussi de la subtilité. Ce qui revient, au niveau de l’entreprise, à parler de patience et de temps, c’est-à-dire, à un moment ou à un autre, d’investissement. Cet aspect, s’il est déjà bien connu dans le domaine du marketing, a été également appréhendé dans la dimension éthique des valeurs, comme l’ont souligné Barmeyer et Davoine.
L’attitude vis-à-vis des valeurs peut dans ce contexte se révéler très différente d’un pays à un autre. En France, il révèle doute, méfiance si ce n’est défiance. Globalement nous avons tendance à penser (hélas pas toujours à tort) que si entreprise affiche des valeurs, c’est qu’elle n’en a pas vraiment. A contrario, dans la culture nord-américaine, les valeurs doivent s’afficher. Outre atlantique, une entreprise qui n’afficherait pas de valeurs serait supposée ne pas en avoir. Il convient donc de trouver le juste médian avec ce qu’il faut de rigueur dans la démarche mais aussi de souplesse pour permettre à l’entreprise de s’adapter aux spécificités locales.
Les entreprises multinationales comme les entreprises officiant à l’international trouveront sans doute une aide utile dans les propos de Marc Guillaume, qui décrit trois zones géographiques avec chacune leur culture et leur vision de l’entreprise dont nous reproduisons ici l’essentiel :
La « plaque nord-américaine »
« La société américaine s’est construite sur une logique entrepreneuriale. Elle fonctionne, à la différence des sociétés européennes et asiatiques, comme une entreprise. Les schémas de pensée et les valeurs des américains sont immédiatement liés aux formes de capitalisme moderne les plus avancées.
C’est parce que les Etats-Unis n’ont pas d’histoire pré-moderne et qu’ils se sont construits sur de puissants mythes entrepreneuriaux (la conquête de l’Ouest en est emblématique) qu’il n’y a pas de distinction entre la fonctionnalité de l’entreprise et ce qui constitue les valeurs, la culture, la conscience collective de la société américaine ».
L’ « aire asiatique »
« […] Le processus de modernisation du Japon et de la Chine est très tardif: fin du XIXe siècle pour le Japon, deuxième moitié du XXème siècle pour la Chine. Il ne repose pas sur la remise en cause des fondements de leur civilisation mais sur un système de compatibilité entre la culture du groupe social de base et les modalités du système fonctionnel.
[…] Ce système de greffe permet une formidable réactivité. On ne garde que ce qui marche. […] L’outil demeure déconnecté de la culture de cette aire géographique.
L’enracinement culturel des japonais et des chinois leur assure une formidable puissance identitaire, combinée à une instrumentalisation de l’organisation moderne. Le Japon, bien que son territoire ne soit habité qu’à 19%, et qu’il ne possède aucune matière première, est ta deuxième puissance économique du monde et l’Industrie japonaise devance largement l’américaine en termes de compétitivité et de création de valeur ».
L’ « aire européenne »
« […] Ce qui nous différencie des Américains et nous rapproche des Asiatiques est que nous nous sommes construits sur une très longue histoire pré-moderne. De sorte que, nous ne sommes que partiellement le produit de la modernité. […]
En ce qui concerne les entreprises européennes, il faut qu’elles prennent conscience qu’elles font partie d’un monde, le modèle européen, qui a ses propres spécificités géoéconomiques. […] l’Europe est prise en tenaille entre deux puissants systèmes qui n’ont aucun complexe [la plaque nord-américaine et l’aire asiatique] […] et elle ne peut s’insérer positivement dans la mondialisation que si elle se recentre sur ce qui fait son identité.
L’Europe est engagée dans un système complexe et diversifié mais cette situation peut être un atout dans la mesure où elle peut lui permettre de reprendre le leadership de la modernité : son coefficient de complexité est peut être mieux adapté aux conditions, également complexes, de notre époque ».
Cette pluralité des cultures avec chacune un rapport différent aux valeurs peut s’avérer problématique, non pas tant en raison de la diversité même que du sens à accorder à cette multiplicité, comme le remarque Matsuura Koïchiro : « L’un des premiers effets de la mondialisation n’est-il pas de révéler une pluralité de cultures et un pluralisme des valeurs dont auparavant nous ignorions tout ? […] Il n’y a pas tant une crise des valeurs – nous n’en manquons pas – que crise du sens même des valeurs ; et de l’aptitude à se gouverner ».
L’Index des Valeurs, dans la continuité de ces observations, a étudié en 2009 11 pays dont 9 pays européens : l’Allemagne, l’Autriche, l’Espagne, la France (voir focus France, chapitre 5), l’Italie, les Pays-Bas, la Pologne, le Royaume-Uni et l’Ukraine.
Deux pays non européens très représentatifs d’une autre culture des valeurs ont également été étudiés : les Etats-Unis, et l’Inde.
Cet Index international a donc permis de mettre en évidence la physionomie des valeurs au niveau international et de dégager les spécificités de chaque pays étudié .
