En 1979, Michael Porter, l’un des pères de la stratégie commerciale, a écrit un article intitulé “Comment les forces concurrentielles façonnent la stratégie”. Dans cet article, Porter explique comment il y a essentiellement cinq facteurs qui sous-tendent la structure de chaque industrie. Ces cinq facteurs ne déterminent pas seulement l’intensité de la concurrence au sein de l’industrie elle-même, ils déterminent également sa rentabilité à long terme et donc son attractivité aux yeux du marché. Ces facteurs sont appelés les “5 forces de Porter”.

Pour mieux comprendre comment les 5 forces de Porter influencent les performances des entreprises, prenons un peu de recul et rappelons rapidement le concept d'”environnement marketing des entreprises”, c’est-à-dire le contexte dans lequel l’entreprise doit opérer et qui influence la capacité de l’entreprise à servir et à entretenir des relations avec des clients objectifs.

L’environnement des entreprises peut être divisé en deux parties plus petites :

Le macro-environnement, dont font partie les variables exogènes qui échappent au contrôle de l’entreprise. Il s’agit de la politique, de l’économie, de la société, de l’environnement, de la technologie existant au moment historique où l’entreprise est implantée. En d’autres termes, ce sont toutes ces variables sur lesquelles l’entreprise n’a aucun pouvoir et qu’elle doit prendre telles quelles.

Le micro-environnement, en revanche, comprend toutes les variables qui sont externes à l’entreprise mais sur lesquelles un contrôle peut être exercé. On parle dans ce cas des fournisseurs de l’entreprise, des clients, des concurrents et des intermédiaires.

Les 5 forces de Porter tombent précisément dans ce second chaudron et nous les énumérons ici :

  • Concurrence directe.
  • Menace des nouveaux entrants
  • Menace des produits de substitution
  • Pouvoir de négociation des fournisseurs
  • Pouvoir de négociation des clients
les 5 forces de Porter
Découvrez les 5 forces de Porter

 

Avant d’examiner les mérites de chacune de ces forces, il convient de rappeler que le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter est né principalement pour étudier les éléments qui déterminent la rentabilité/l’attractivité d’un secteur.

En termes très simples, si ces 5 forces sont très intenses dans un secteur donné, la rentabilité de ce secteur a tendance à baisser. Si au contraire, dans un secteur donné, ces forces ne sont pas intenses, la rentabilité tend à augmenter.

Analysons ces forces en faisant un exemple tiré d’un cas réel.

Concurrence directe

Lorsque nous parlons de concurrence directe, nous considérons en fait différents aspects du marché que nous analysons

  • Nombre de concurrents
  • Taille des concurrents
  • Croissance du secteur
  • Différenciation des produits
  • Barrières à la sortie

Dans le cas des compagnies aériennes, l’environnement est composé de nombreux concurrents, de taille similaire. Le marché des compagnies aériennes est stagnant et, en outre, il n’y a pas beaucoup de différenciation des produits. Nous pourrions discuter du fait que les déjeuners sur Alitalia sont en moyenne meilleurs que les déjeuners sur Ryanair, mais les deux offrent exactement le même service, nous amenant du point A au point B. Le service vendu est donc presque le même pour toutes les compagnies aériennes.

En outre, la concurrence au sein du secteur est d’autant plus grande que les barrières à la sortie sont élevées, et c’est précisément le cas pour les compagnies aériennes. L’investissement nécessaire pour entrer dans le secteur est très élevé (achat ou location d’avions, location de portes d’embarquement, etc.) et cela signifie que le temps moyen de retour de l’argent dépensé est très long. Cela oblige les compagnies aériennes à rester dans un secteur où les profits sont de plus en plus risqués.

Lorsque le service vendu est de ce type, donc sans différenciation, la seule façon pour les entreprises d’augmenter leur part de marché est de se lancer dans une guerre des prix, ou d’investir une plus grande quantité de ressources dans la publicité pour accroître la visibilité de leur marque.

Dans ce cas, l’entreprise qui s’engage dans une guerre des prix aura tendance à pratiquer des prix plus bas afin d’obtenir une base de clients plus importante. Ce faisant, au même coût, elle réduira son bénéfice.

Dans ce cas, l’entreprise, pour le même prix, augmente ses investissements en publicité (coûts plus élevés) pour convaincre plus de consommateurs d’acheter son service. Dans ce cas également, les bénéfices sont réduits.

Lorsque nous examinons le marché du transport aérien, nous nous rendons compte qu’il est très concurrentiel pour plusieurs facteurs. Tout d’abord, il y a beaucoup d’entreprises. La croissance dans ce secteur est particulièrement faible, presque stagnante. En outre, toutes les entreprises qui y travaillent sont confrontées chaque année à des coûts fixes très élevés. Cela se traduit par une plus grande difficulté à sortir du secteur, en d’autres termes, les barrières à la sortie sont très élevées. Ce concept peut être expliqué très simplement.

Disons que nous avons acheté une machine très coûteuse qui produit des chapeaux. L’investissement a été décidé à la suite d’une analyse de marché qui a montré que le marché du chapeau allait exploser. Cette machine a également été créée spécifiquement pour nos besoins et donc si nous décidions de la revendre, nous ne trouverions pas d’acheteurs.

Supposons qu’à un moment donné, le marché des chapeaux s’immobilise. Les gens ne sont plus aussi intéressés par le port du chapeau et la croissance du marché commence à ralentir ou à s’arrêter.

À ce stade, j’ai deux problèmes. La première est que, compte tenu d’un certain taux de croissance du marché et de la production prévue, j’avais calculé que je rembourserais l’investissement dans les machines en 20 ans. Mais si le marché ralentit, je produis moins de chapeaux et il faudra donc beaucoup plus de temps pour amortir le coût des machines, disons 50 ans.

Le deuxième problème est que même si je décidais de quitter le marché du chapeau, je ne pourrais pas vendre mes machines car personne n’en voudrait.

La solution la plus évidente, pour éviter de perdre plus d’argent, est donc de rester sur le marché et de produire des chapeaux, jusqu’à ce que j’aie complètement amorti le coût des machines. Voici notre barrière de sortie. Une machine dont personne ne veut, dans laquelle j’ai investi beaucoup d’argent et maintenant, si le monde tombe, je dois l’utiliser pendant encore 50 ans.

Pour revenir à l’exemple des compagnies aériennes, les barrières de sortie créent une impasse. Aucune des entreprises, ayant tant investi, n’a envie de sortir du marché et de subir de très lourdes pertes.

la menace des nouveaux arrivants

Au sein des 5 forces de Porter, la menace de nouveaux entrants est liée à la possibilité que de nouveaux concurrents potentiels décident d’investir dans le segment dans lequel nous opérons, peut-être attirés par une forte attractivité du marché et des profits faciles. Il est évident que l’entrée de nouveaux concurrents rend la bataille sur le marché encore plus féroce.

La possibilité de voir de nouveaux concurrents potentiels entrer sur le marché dépend des barrières à l’entrée. De même que ce qui a été expliqué pour les barrières à la sortie, les barrières à l’entrée, lorsqu’elles sont élevées, ont un effet dissuasif sur ceux qui voudraient entrer dans ce secteur et représentent donc un problème de moins pour les concurrents déjà actifs sur le marché. Si ces barrières sont faibles, la menace des nouveaux arrivants est plus crédible. Prenons quelques exemples de barrières à l’entrée dans un secteur :

Économies d’échelle : les entreprises déjà actives dans le secteur, étant en pleine activité, sont en mesure de réduire leurs coûts à leur niveau le plus bas possible. Si un entrant potentiel voulait entrer sur ce marché, il devrait faire face à des investissements initiaux très élevés qui ne seront rentabilisés qu’après des années d’exploitation… ou après avoir réalisé des économies d’échelle, au même titre que les autres concurrents.

Fidélisation des consommateurs : disons que les barrières à l’entrée en termes d’investissement dans les machines ne sont pas très élevées. Mais nous devons tenir compte des consommateurs actuels qui sont habitués à acheter les mêmes marques tout le temps… en d’autres termes, ils sont devenus fidèles aux marques qu’ils connaissent déjà. Dans ce cas, si nous voulions entrer sur ce marché, notre premier problème serait de nous faire connaître, d’être jugés par les clients potentiels, d’apparaître dans leur éventail de choix … bref, de faire partie des marques qui viennent à l’esprit lorsque le consommateur exprime un besoin spécifique. Ceux qui travaillent dans le domaine du marketing et de la communication savent parfaitement que se faire connaître et fidéliser les consommateurs nécessite des investissements considérables.

Nécessité d’investissements très élevés : pour entrer sur le marché du transport aérien, par exemple, je vais devoir acheter de nouveaux avions, une dépense qui n’est pas à la portée de tous.

Expérience cumulée : les personnes qui travaillent dans le secteur ont acquis une telle expertise qu’elles ont affiné chaque aspect du produit de service. Une nouvelle recette devra nécessairement faire face à des erreurs et des fautes dictées par l’inexpérience.

Réglementation de l’État : il peut arriver que même si je dispose des ressources nécessaires pour créer une entreprise spécifique dans un secteur donné, le gouvernement m’accorde une participation. Par exemple : pour opérer dans le secteur X, vous devez être au moins une S.P.A.

Accès aux canaux de distribution : il existe, par exemple, des secteurs où les canaux de distribution sont saturés et il serait difficile pour un nouvel arrivant de prendre des dispositions pour pouvoir distribuer son produit. Il me semble que Ferrero a lancé il y a de nombreuses années le Gran Soleil, une sorte de semifreddo qui était vendu à température ambiante au supermarché. Ensuite, le consommateur l’emportait chez lui et le mettait au congélateur. L’intuition de Ferrero était juste ! Il avait commencé à vendre des “glaces” sans avoir à mettre en place une “chaîne du froid”. Le produit a ensuite échoué, mais c’est une autre affaire. Avez-vous remarqué que Ferrero a maintenant lancé toute une gamme de glaces plus douces ? Devinez qui les produit et les distribue ? Evidemment Algida (Unilever) ! L’opération s’appelle “Win Win”. Ferrero utilise la chaîne logistique du froid d’Unilver et Unilver utilise la puissance de la marque Kinder pour vendre encore plus de glaces !

Pour en revenir à nos entrants potentiels, il va sans dire que si de nouvelles entreprises tentent d’entrer dans un secteur, les concurrents déjà présents dans ce secteur mettront en place des contre-mesures pour tenter de contrer les nouveaux entrants, par exemple en se livrant à une guerre des prix. En outre, les concurrents existants ont déjà une grande expérience dans ce secteur, ce qui leur permet de minimiser les coûts et de maximiser le niveau de service.

En d’autres termes, les nouveaux arrivants sont déjà désavantagés.

En ce qui concerne le secteur de l’aviation, il a été caractérisé ces dernières années par un certain nombre d’innovations qui l’ont profondément modifié. Le secteur a été libéralisé. En outre, il est désormais possible d’affréter des avions au lieu de les acheter et de nouvelles ressources financières sont arrivées des banques et des investisseurs. Toutes ces innovations ont permis à des entreprises telles que Ryanair et Easyjet d’entrer dans le secteur. Ces entreprises sont entrées sur le marché grâce à l’introduction d’un nouveau modèle commercial basé sur la réduction des coûts, ce qui a profondément bouleversé l’environnement jusqu’alors.

la menace des produits de substitution

Les produits de substitution sont essentiellement des produits complètement différents de ceux vendus dans le secteur concerné, mais qui répondent aux mêmes besoins. Pour nous comprendre, dans certaines limites, le train est une alternative valable à l’avion. L’existence de produits de substitution représente une menace réelle pour ce secteur. D’autant plus que ces produits le sont. Il n’est pas toujours facile de comprendre ce que sont les substituts.

Pensons à Redbull. D’une certaine manière, le Redbull ne peut pas être considéré comme un substitut à la boisson au café. Je ne rêverais jamais de boire un verre de Redbull dès mon réveil le matin ! J’aimerais plutôt une tasse de café. Cependant, si à un moment donné de l’après-midi, je me sens fatigué et que j’ai besoin de quelque chose pour me remettre sur pied, le Redbull est une bonne alternative au café !

Dans quelle mesure la menace qu’un consommateur décide d’utiliser un substitut à l’un de mes produits est-elle réelle ? La réponse est “ça dépend”.

Cela dépend du nombre de substituts. Cela dépend de la facilité avec laquelle on peut “passer” d’un produit à l’autre. Enfin, cela dépend du prix. Si le voyage en train coûte beaucoup plus cher que l’avion, il va sans dire que je ne prendrai jamais le train et que ce n’est pas un substitut valable.

Comment les entreprises font-elles face à la menace des produits de substitution ? Évidemment en diminuant le prix de leur produit, en l’enrichissant de services supplémentaires qui incitent les consommateurs à utiliser le produit aujourd’hui.

La menace des produits de substitution peut également provenir de produits qui n’existent pas encore. Pour en revenir à l’industrie du voyage, avez-vous entendu parler du train Hyperloop super rapide d’Elon Musk ? Ce train peut atteindre une vitesse de 1 223 km/h et constitue donc une menace sérieuse pour le marché du transport aérien.

le pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir de négociation des fournisseurs d’une entreprise s’exprime dans la capacité d’augmenter à volonté les prix de l’offre, ce qui pèse évidemment sur la structure des coûts de l’entreprise contractante. Le pouvoir des fournisseurs est d’autant plus grand :

Le produit fourni est unique sur le marché
Les fournisseurs sont peu nombreux et l’entreprise ne dispose donc pas d’une grande marge de manœuvre.
Lorsqu’elle change de fournisseur, l’entreprise doit supporter des coûts de changement.
Il n’existe pas de produits de substitution à ceux fournis par le fournisseur.

le pouvoir de négociation des clients

Le pouvoir de négociation des clients est aussi élevé que :

Les entreprises qui fournissent le produit sont nombreuses et les clients sont peu nombreux. Dans ce cas, le client peut choisir d’acheter auprès d’un plus grand nombre d’entreprises, ce qui entraîne une baisse des prix.

Le produit vendu est facilement substituable à ceux des concurrents.

D’autre part, la puissance commerciale des clients est plus faible lorsque :

Les clients achètent de petites quantités indépendamment les uns des autres.

Lorsque le produit vendu est très différent d’un concurrent à l’autre.

Il serait bon de rappeler ici comment l’internet a en fait donné beaucoup plus de pouvoir au consommateur qui peut maintenant acheter ses produits en les choisissant parmi des vendeurs du monde entier et en obtenant ainsi des prix plus bas. L’internet a également facilité la comparaison de produits similaires et l’échange de points de vue.

Les entreprises, en revanche, peuvent réduire le pouvoir de négociation des clients, par exemple en mettant en place des programmes de fidélité ou en différenciant le produit de la concurrence.

Dans le cas des compagnies aériennes, le pouvoir de négociation des clients est très élevé car ils peuvent désormais comparer les prix entre toutes les compagnies. En outre, il n’y a pas de frais de changement de compagnie si je choisis l’une ou l’autre et les différences entre les vols sont très marginales.

En résumé :

Le modèle des 5 forces de Porter est un outil très puissant entre les mains d’une entreprise qui opère déjà dans un secteur donné pour comprendre comment gérer au mieux l’environnement qui l’entoure et définir des stratégies efficaces qui lui permettent de vivre de manière rentable sur ce marché.

D’autre part, c’est aussi un outil très efficace entre les mains d’un entrant potentiel qui envisage d’attaquer ou non un secteur donné.

En général, le modèle est utilisé pour mesurer l’attractivité et la rentabilité d’un secteur de marché donné. Ce qui est intéressant, c’est que, contrairement à d’autres modèles, il est resté pratiquement identique depuis sa création, sans modification, et qu’il prouve encore sa validité aujourd’hui.

Cet article traite des 5 forces de Porter

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