Les valeurs ? Quelles valeurs ? Régulièrement invoquées dans les entreprises, celles-ci recèlent bien des ambiguïtés. Valeurs morales ? Valeurs de marque ? Valeurs institutionnelles ? Qu’est-ce au juste que des valeurs ? A quoi servent-elles ? Comment les choisir ? Comment les utiliser ? Comment évaluer leur intérêt ?

A une époque où les entreprises comme leurs salariés et leurs clients sont en recherche de nouveaux repères, un système de valeurs est à même de donner un sens aux différents enjeux de l’entreprise, de garantir la cohérence de sa communication et de contribuer à sa réputation.

Cet article est conçu pour vous aider à mieux appréhender les valeurs et tenter de répondre à la plupart des questions que vous vous posez autour du sujet des valeurs.

Index des valeurs d’entreprise

L’Index des valeurs a été crée en 2003 par l’agence Wellcom, au départ sur la France exclusivement et auprès de 450 entreprises.
Il a été reconduit en 2004 en partant sur un échantillon de 800 entreprises permettant des premières représentations par secteur d’activité et par taille d’entreprise.
L’édition 2006 a constitué la première étude internationale couvrant 12 pays dont l’Inde et les Etats Unis.

Le baromètre 2009 laisse apparaître une meilleure répartition des valeurs utilisées par les entreprises, laissant penser que les entreprises souhaitent défendre une meilleure identité au travers de leurs valeurs. C’est sans doute une bonne nouvelle pour la singularité des entreprises.

On constate également en 2009 que les valeurs « satisfaction client » ou « création de valeur » sont en baisse. Se destinant à un public particulier, celles-ci pourraient ne pas représenter à proprement parlé des valeurs, ce qui laisse penser que les entreprises peuvent avoir une meilleure compréhension des valeurs.

Les principaux enseignements

Si certaines évolutions du baromètre 2009 sont parfois contradictoires d’un pays à l’autre ou d’un secteur d’activité à l’autre, on constate cependant au niveau international une tendance : la perméabilité des entreprises aux valeurs dépassant leur seule activité et leur seul marché.

L’entreprise s’imposant de plus en plus comme une structure essentielle du fonctionnement des sociétés, les valeurs d’entreprise ne sont plus déterminées par la seule culture professionnelle. Les valeurs sociétales, morales, de conduite, s’imposent au sein de la culture et des valeurs d’entreprise. Une entreprise se limitant aux seules valeurs professionnelles ou de conquête pourrait apparaître comme manquant d’ouverture et de sensibilité aux enjeux sociaux de son environnement.
L’émergence et la pénétration des valeurs issues de la société civile sur l’entreprise est un phénomène qui existait déjà, mais qui tend à s’étendre et à devenir de plus en plus fondamental. La perméabilité aux valeurs sociétales, morales, devient donc de plus en plus une nécessité pour l’entreprise.

On constate également la baisse d’influence des valeurs conquérantes, ou plutôt l’association de plus en plus généralisée des valeurs conquérantes aux valeurs sociétales.

Tout se passe comme si les valeurs de conquête se devaient d’être aujourd’hui « tempérées » ou « orientées » par des guides de valeurs permettant de donner des indications sur le type de société vers lequel tend l’entreprise.
Ainsi les valeurs issues de la description de la seule identité de l’entreprise ont régressé au profit des valeurs de société et d’adaptation, tendant à élargir le périmètre de définition de l’entreprise.

Note méthodologique de l’Index 2009

Etude de nature quantitative réalisée par Wellcom et le réseau international ECCO sur onze pays (Allemagne, Angleterre, Autriche, Espagne, Etats-Unis, France, Inde, Italie, Pays Bas, Pologne Ukraine) entre novembre 2008 et mars 2009, à partir d’une base de données rassemblant 3726 entreprises au total, dont 499 pour la France. Un focus particulier a été réalisé sur les grandes entreprises multinationales.

Les valeurs ont été répertoriées soit sur les sites Internet corporate des entreprises, soit via des documents institutionnels, soit encore via des courriels adressés aux services de communication ou aux services de ressources humaines des entreprises.

Il est important de préciser que seules les valeurs affichées comme telles ont été retenues et qu’il n’y a donc pas eu de travail d’interprétation ou de décodage afin d’éviter toute approximation.

A noter également que les valeurs ont fait l’objet de regroupements sémantiques pour permettre l’analyse. A titre d’exemple, les valeurs « Innovation » et « développer l’innovation » ont été regroupées sous une valeur dite valeur pilote : « Innovation ». Ces regroupements de valeurs sous des valeurs pilotes font l’objet d’une note spécifique.

Les résultats concernent 18 551 valeurs, regroupées en 6532 expressions. Ces 6532 expressions ont été codifiées par les agences de communication du réseau international ECCO, à partir d’une première liste de valeurs pilotes.

Cette codification a été reprise et contrôlée avec l’aide d’un traducteur professionnel pour établir une liste définitive en 2009 de 89 valeurs pilotes.

Les 8 familles de valeurs d’entreprise

Les « Valeurs professionnelles » (professionnal values)

Ces valeurs sont très représentées sur les valeurs classées les premières (qualité, satisfaction client, savoir-faire, esprit d’équipe, création de valeur…).
Sur les 30 premières valeurs, on en compte 11. Mais comparativement à 2006, elles sont moins présentes.
Elles sont bien sûr très représentées sur tous les secteurs, mais elles sont particulièrement fortes sur les secteurs « cosmétique », « energie, chimie », « food ».

Les « Valeurs conquérantes » (combative values)

Elles représentent 22% des valeurs et en moyenne, chaque entreprise en compte en moyenne une. Leur présence reste à peu près stable par rapport à 2006. Elles sont cependant un peu moins représentées sur les valeurs classées en premier (6 sur 30). Ce sont les valeurs d’Innovation, succès, performance, compétitivité, ambition, esprit entrepreneurial. Elles sont fortes sur les secteurs « média, communication », « hôtels, tourisme », « distribution ».

Les « valeurs de conduite » (behavioural values)

Elles représentent 13% des valeurs exprimées. Elles sont légèrement en croissance en 2009. Elles sont en revanche peu présentes parmi
les premières valeurs. Seules « responsabilité » et « tradition » font partie des 30 premières valeurs. Les entreprises en ont en moyenne 0,6.
On les retrouve plus particulièrement sur les secteurs « food, drinks », « pharmaceutique », « mode/luxe ».

Les « valeurs sociétales » (societal values)

Ces valeurs représentent 10% des valeurs exprimées, ce sont des valeurs montantes qui continuent de progresser (9% en 2006). Elles entérinent la reconnaissance croissante de la place de la société dans le fonctionnement de l’entreprise.

D’ailleurs, 4 valeurs font partie des 30 premières valeurs : « environnement »,
« responsabilité sociale », « développement durable », « santé ». On les trouve plus particulièrement sur les secteurs « transport, construction », « I.T. », « énergie, chimie ».

Les « valeurs relationnelles » (relational values)

Elles représentent 8% des valeurs exprimées, elles sont également en progression en 2009. 3 valeurs sont présentes sur les 30 premières, « respect », « confidence » et « communication ». Elles sont plus particulièrement représentées sur les secteurs « services BtoB », « services BtoC », « banque/finance ». Inversement et logiquement elles sont peu présentes sur le secteur « Food, Drinks ».

Les « Valeurs morales » (moral values)

Elles représentent 6% des valeurs exprimées. Elles semblent légèrement en recul sur 2009 par rapport à 2006, mais leur présence varie assez considérablement selon les pays et les secteurs d’activité. On ne relève qu’un petit nombre d’expressions différentes (2 valeurs sur les 30 premières) : « intégrité » est la 4ème valeur et « éthique » est la 18ème.
Ces valeurs sont plus particulièrement représentées dans les secteurs « I.T. », « services BtoB » et « banque financek, financial ». Elles ne sont pas présentes dans toutes les entreprises : en moyenne, dans une entreprise sur trois.

Les « Valeurs d’épanouissement » (fulfilling values)

Elles ne représentent que 3% des valeurs exprimées, mais elles sont très légèrement en progression en 2009, on en trouve 2 dans le classement des 30 premières valeurs (« humanisme », « engagnement du personnel»).
Les valeurs d’épanouissement sont plus présentes sur les secteurs « services BtoC », « Food, drinks », « Hôtels, tourisme », et « mode/luxe».

Enfin les « Valeurs sociales » (social values)

Ces valeurs ne représentent que 2% des valeurs exprimées, et sont en très légère croissance en 2009. Elles ne sont pas présentes dans les 30 premières valeurs. La première valeur est « équité » en 42ème position, la 2ème est « pluralisme » en 49ème place.
On en trouve sur 1 entreprise sur 10. Elles sont un peu plus présentes dans les secteurs « services BtoB » et « pharmaceutique ».

Les 11 premières valeurs internationales

Comme en 2006, la Qualité et l’Innovation sont les deux premières valeurs choisies par les entreprises au niveau international. A quelques exceptions près – comme la France qui place la Qualité en 7ème position -, on retrouve ces valeurs dominantes dans les 5 premières valeurs de tous les pays.

A quelques exceptions près, on retrouve ces valeurs dominantes dans les 5 premières valeurs de tous les pays :

  • Auprès des Multinationales, la Qualité n’est qu’en 6ème position loin derrière des valeurs plus relationnelles.
  • Sur la France, la Qualité est également en 6ème position là encore après des valeurs où l’humain est prépondérant.
  • La Qualité est en revanche très forte en Autriche, en Allemagne, en Ukraine.
  • L’Innovation est très forte sur tous les pays ; spécialement sur l’Inde, aux Pays-Bas, et au Royaume-Uni (1ère valeur).

Il est à noter que les 5 premières valeurs de ce classement restent inchangées entre 2006 et 2009. Seule la Satisfaction client, bien qu’elle soit toujours en troisième position, perd du terrain en 2009 par rapport aux deux premières valeurs. Une tendance remarquable également au niveau français puisque cette valeur est passée de la 3ème à la 6ème position.

Autre évolution à remarquer en 2009 : le Respect disparaît du Top 10 des entreprises internationales, au profit de la valeur Responsabilité.

Les valeurs selon les pays

L’approche des valeurs dans une entreprise d’envergure internationale n’est pas une mince affaire. Une complexité qui peut s’expliquer par plusieurs facteurs : le vocabulaire, la culture et donc l’attitude au regard des valeurs.

Le vocabulaire, parce que si l’interprétation d’un mot peut déjà être très différente d’un individu à un autre, ce même mot se traduira de différentes manières dans les différents langages. Pour donner un exemple, devra-t-on traduire en français la valeur « commitment » par engagement ou par implication ? Si la définition du sens à donner à une valeur nous paraît pour maintes raisons nécessaire, elle devient incontournable pour une entreprise internationale.

Les différentes cultures, qu’il s’agisse de pays voisins ou de différents continents, demandent aussi de la subtilité. Ce qui revient, au niveau de l’entreprise, à parler de patience et de temps, c’est-à-dire, à un moment ou à un autre, d’investissement. Cet aspect, s’il est déjà bien connu dans le domaine du marketing, a été également appréhendé dans la dimension éthique des valeurs, comme l’ont souligné Barmeyer et Davoine.

L’attitude vis-à-vis des valeurs peut dans ce contexte se révéler très différente d’un pays à un autre. En France, il révèle doute, méfiance si ce n’est défiance. Globalement nous avons tendance à penser (hélas pas toujours à tort) que si entreprise affiche des valeurs, c’est qu’elle n’en a pas vraiment. A contrario, dans la culture nord-américaine, les valeurs doivent s’afficher. Outre atlantique, une entreprise qui n’afficherait pas de valeurs serait supposée ne pas en avoir. Il convient donc de trouver le juste médian avec ce qu’il faut de rigueur dans la démarche mais aussi de souplesse pour permettre à l’entreprise de s’adapter aux spécificités locales.

Les entreprises multinationales comme les entreprises officiant à l’international trouveront sans doute une aide utile dans les propos de Marc Guillaume, qui décrit trois zones géographiques avec chacune leur culture et leur vision de l’entreprise dont nous reproduisons ici l’essentiel :

La « plaque nord-américaine »

« La société américaine s’est construite sur une logique entrepreneuriale. Elle fonctionne, à la différence des sociétés européennes et asiatiques, comme une entreprise. Les schémas de pensée et les valeurs des américains sont immédiatement liés aux formes de capitalisme moderne les plus avancées.
C’est parce que les Etats-Unis n’ont pas d’histoire pré-moderne et qu’ils se sont construits sur de puissants mythes entrepreneuriaux (la conquête de l’Ouest en est emblématique) qu’il n’y a pas de distinction entre la fonctionnalité de l’entreprise et ce qui constitue les valeurs, la culture, la conscience collective de la société américaine ».

L’ « aire asiatique »

« […] Le processus de modernisation du Japon et de la Chine est très tardif: fin du XIXe siècle pour le Japon, deuxième moitié du XXème siècle pour la Chine. Il ne repose pas sur la remise en cause des fondements de leur civilisation mais sur un système de compatibilité entre la culture du groupe social de base et les modalités du système fonctionnel.
[…] Ce système de greffe permet une formidable réactivité. On ne garde que ce qui marche. […] L’outil demeure déconnecté de la culture de cette aire géographique.
L’enracinement culturel des japonais et des chinois leur assure une formidable puissance identitaire, combinée à une instrumentalisation de l’organisation moderne. Le Japon, bien que son territoire ne soit habité qu’à 19%, et qu’il ne possède aucune matière première, est ta deuxième puissance économique du monde et l’Industrie japonaise devance largement l’américaine en termes de compétitivité et de création de valeur ».

L’ « aire européenne »

« […] Ce qui nous différencie des Américains et nous rapproche des Asiatiques est que nous nous sommes construits sur une très longue histoire pré-moderne. De sorte que, nous ne sommes que partiellement le produit de la modernité. […]
En ce qui concerne les entreprises européennes, il faut qu’elles prennent conscience qu’elles font partie d’un monde, le modèle européen, qui a ses propres spécificités géoéconomiques. […] l’Europe est prise en tenaille entre deux puissants systèmes qui n’ont aucun complexe [la plaque nord-américaine et l’aire asiatique] […] et elle ne peut s’insérer positivement dans la mondialisation que si elle se recentre sur ce qui fait son identité.
L’Europe est engagée dans un système complexe et diversifié mais cette situation peut être un atout dans la mesure où elle peut lui permettre de reprendre le leadership de la modernité : son coefficient de complexité est peut être mieux adapté aux conditions, également complexes, de notre époque ».

Cette pluralité des cultures avec chacune un rapport différent aux valeurs peut s’avérer problématique, non pas tant en raison de la diversité même que du sens à accorder à cette multiplicité, comme le remarque Matsuura Koïchiro : « L’un des premiers effets de la mondialisation n’est-il pas de révéler une pluralité de cultures et un pluralisme des valeurs dont auparavant nous ignorions tout ? […] Il n’y a pas tant une crise des valeurs – nous n’en manquons pas – que crise du sens même des valeurs ; et de l’aptitude à se gouverner ».

L’Index des Valeurs, dans la continuité de ces observations, a étudié en 2009 11 pays dont 9 pays européens : l’Allemagne, l’Autriche, l’Espagne, la France (voir focus France, chapitre 5), l’Italie, les Pays-Bas, la Pologne, le Royaume-Uni et l’Ukraine.
Deux pays non européens très représentatifs d’une autre culture des valeurs ont également été étudiés : les Etats-Unis, et l’Inde.
Cet Index international a donc permis de mettre en évidence la physionomie des valeurs au niveau international et de dégager les spécificités de chaque pays étudié .

Focus sur 3 pays : France/US/Inde

La France se caractérise par :

  • Le poids proportionnellement plutôt faible des « Professional values ».
  • Le poids proportionnellement plutôt important des « Valeurs relationnelles », et des « valeurs de conduite ».
  • Les valeurs d’entreprises semblent marquées par des valeurs propres au groupe et à l’établissement des échanges.

Les Etats Unis se caractérisent par :

  • Un poids proportionnellement toujours important des « professional values » et des « Valeurs conquérantes ».
  • Un poids proportionnellement plus faible des « valeurs sociales ».
  • Un nombre moyen assez faible de valeurs d’entreprise.

A l’inverse des pays d’Europe, les Etats Unis ne semblent pas avoir été touchés par la pénétration des valeurs de la société civile.

L’Inde se caractérise par :

  • Le poids proportionnellement important des « professional values » et des « valeurs sociales ».
  • Un poids proportionnellement faible des « valeurs sociétales » des « valeurs de conduite » et des « valeurs relationnelles ».
  • La « culture » professionnelle semble toujours très présente en Inde, mais la codification des échanges et des interactions semble assez faible.

Valeurs d’entreprise et communication

Il n’y rien de plus pratique qu’une bonne théorie !

Il est bien évident qu’aucun management des entreprises ne pourra raisonnablement s’engager dans une démarche valeurs, même si celle-ci se veut limitée à son minimum sans avoir une visibilité clairement établie des bénéfices qu’ils peuvent en tirer. C’est pourquoi, plutôt que de longs discours, nous proposons de lister ici les bénéfices essentiels d’une démarche valeur, parmi lesquels 3 d’entre eux se révèlent déterminants :

Donner du sens

Les valeurs existent d’abord pour porter une vision. La première fonction d’une direction générale est donc de donner du sens à l’action de l’entreprise. C’est ainsi que l’entreprise devient attractive aux yeux d’abord de ses collaborateurs mais aussi de ses différents publics.

Les valeurs permettent de fédérer parce qu’elles sont abstraites. Elles permettent d’innerver les différentes dimensions de l’entreprise en leur permettant d’aller dans le même sens et donc de « faire sens ».

Au travers des valeurs, il est ainsi possible d’animer les hommes qui la composent pour aller dans une direction commune et de rendre cohérent l’ensemble des messages de l’entreprise. Dans le contexte de financiarisation de l’économie où les entreprises « oublient » fréquemment leur vocation première pour se concentrer sur leurs résultats à court terme, celles-ci sont amenées à en demander toujours plus. Elles entretiennent ainsi une spirale de compression des délais et donc du temps au regard de laquelle les salariés ont souvent du mal à prendre du recul et à se situer dans l’entreprise.

Dans ce cadre, en se focalisant sur ce qui fait sens, les valeurs ré humanisent l’entreprise. Elles permettent, de fait, de relier le sens qu’un individu veut donner à sa vie au sens que l’entreprise veut donner à sa trajectoire. Tous les autres liens, fonction, salaire, formation, progression, avantages, étant essentiellement du ressort du concret. Les valeurs mettent en relation l’individu et ses propres valeurs de référence (culturelles, éthiques, etc.) avec le groupe. Les différents publics internes ou externes peuvent ainsi dans leur for intérieur comprendre et adhérer au groupe, c’est-à-dire à l’entreprise. Comme le dit Xavier Fontanet, président d’Essilor :

« Une entreprise est une communauté d’employés et d’actionnaires en relation quotidienne avec ses fournisseurs et ses clients. Mais, pour nous, la réalité de l’entreprise va beaucoup plus loin. Une entreprise c’est aussi une histoire, un métier, un projet, un risque et des valeurs ; ce quelque chose de plus, difficile à exprimer, est pourtant fondamental, c’est le ciment de l’entreprise. »

Guider la communication

Les valeurs offrent un levier de management sans équivalent mais fournissent aussi l’élément structurant de la communication. Leurs nature abstraite permet de fédérer l’ensemble des messages de l’entreprise et livre le moyen de rendre enfin harmonieux les différents types de communication.

A partir du modèle de code génétique proposé, il sera possible de structurer et déployer avec cohérence l’ensemble des communications nécessaires à la vie de l’entreprise. Communication institutionnelle, bien sûr, mais également communication marketing, communication financière, communication de recrutement et, de manière plus générale, communication interne comme communication externe.

Cet acteur du secteur du transport et de la logistique s’est reconnu dans un système de valeurs structuré autour de trois valeurs pilotes : proximité (valeur de conduite), pragmatisme (valeur de compétence), performance (valeur gagnante).

La proximité s’entend non seulement dans un sens géographique. Le pragmatisme et la performance semblent deux notions très éloignées, mais sont pourtant deux valeurs pilotes très intégrées à la réalité de l’entreprise et à sa raison d’être.

Enfin, la fiabilité est une des valeurs fondamentales de l’entreprise, mais pouvant être considérée comme trop commune par rapport aux autres entreprises du secteur. Elle a donc été placée en tant que valeur associée renvoyant directement ou indirectement vers les autres valeurs pilotes.

Construire la réputation

Définir des valeurs permet in fine à une entreprise de gérer avec plus d’efficacité le concept clé de sa réussite : sa réputation. C’est dire, au-delà des messages qu’elle peut émettre, ce que l’on dira d’elle. Les valeurs offrent en ce sens le moyen à l’entreprise d’être « men-talisée » par ses différents publics, internes et externes, bien au-delà de son objet social et de sa communication et de ne pas laisser au simple hasard l’impression qu’elle laissera à ses parties prenantes.

Car tout compte fait, le fondement de la réputation d’une entreprise tient, comme pour un individu, dans l’absence d’écart entre ce que dit l’entreprise et ce qu’elle fait. Entre ce qu’elle communique et la façon dont elle se comporte concrètement : la qualité de ses presta-tions ou de ses productions et sa conduite sociétale et celle de ses collaborateurs. Les valeurs entrant en jeu dans ce qui apparaît souvent comme de simples détails tels la nouvelle organi-sation d’un service séminaire ou la modification d’un produit ou d’une offre de services.

Nous l’avons déjà vu,  les valeurs portent dans leur nature même de permettre de naviguer de l’abstrait au concret et vice versa. Elles conduisent nécessairement à fondre l’approche identitaire et l’approche éthique qui, en définitive, ne font qu’une.

Identitaire + Ethique = Réputation

L’identitaire se réfère au « dire ». L’éthique au « faire ». Ces deux dimensions se traduisent en une équation simple : l’identitaire plus l’éthique constituent le fondement de la réputation de l’entreprise et de la confiance que ses publics mettent en elle. Mettre en cohérence le dire et le faire dans une entreprise est la principale condition de sa réputation dont chacun sait aujourd’hui qu’elle constitue le premier levier de confiance – et donc de succès – de l’entreprise.
autour d’un concept clé : sa réputation. Le fondement de la réputation tient dans l’absence d’écart entre ce que dit l’entreprise et ce qu’elle fait. C’est-à-dire entre ce qu’elle communique par toutes les techniques – media et hors media – et la façon dont elle se comporte

Engager une démarche Valeurs

La démarche de la valeur a pour vocation d’accompagner les entreprises dans la construction d’un système de valeurs. Elle répond a une double nécessité :

  • La construction d’une image pérenne et évolutive.
  • La définition de repères pour les collaborateurs dans la conduite des affaires pour, au-delà des notions de notoriétés, permettre la construction de la réputation.

Formaliser ses valeurs

Soit les valeurs existent depuis la création de l’entreprise (26% des cas), soit la formalisation de valeurs est une démarche récente voire très récente (moins de 3 ans) comme c’est le cas pour une majorité d’entreprises. On relève enfin une catégorie d’entreprises qui peut avoir des valeurs (éventuellement exprimées sous une autre forme) sans que celles-ci soient formalisées ou aient fait l’objet d’une communication. Dans ce cas, la formalisation des valeurs peut être un fait très récent.

Compte tenu des pôles identifiés par l’Indicateur des Valeurs® (identitaire/éthique et respect/dépassement des normes) et des différentes familles de valeurs, la difficulté est de limiter leur nombre. En effet, pour permettre leur mémorisation par les collaborateurs, 4 à 5 valeurs devraient, en tout état de cause, constituer un maximum (moyenne toutes entreprises confondues). Il s’agit donc, pour chaque entreprise, de définir ses priorités, c’est-à-dire les valeurs qui lui semblent les plus fédératrices et les plus proches de sa vision. Elle pourra s’aider en ce sens de la cartographie des valeurs vue précédemment. Il lui appartiendra de construire, autour des valeurs retenues, ce qui sera son propre système de valeurs (l’association des différentes valeurs apportant un sens nouveau), de définir la lecture qu’il faudra en faire en les rapportant à l’entreprise et de les traduire en principes d’action qui lui seront spécifiques.

Dans la moitié des cas, la définition des valeurs prend de 6 mois à 1 an, 3 fois sur 10 elle prend moins de 6 mois, dans 2 cas sur 10 seulement elle prend plus d’un an.

Les moyens utilisés par les comités de pilotage ou dans le cadre des chantiers d’entreprises sont assez divers. Cependant, qu a t re méthodes se retrouvent assez fréquemment :

  • Les réunions de travail du comité de pilotage animées ou non par un consultant.
  • Les réunions de groupes, tables rondes, brainstorming.
  • Les entretiens en face à face, les questionnaires ouverts auprès d’un petit échantillon de collaborateurs (de 30 à 100 personnes).
  • Les études d’images, les consultations d’échantillons plus importants (représentatifs).

La consultation peut aussi être élargie aux clients, à des organismes professionnels, ou aux relais d’opinion (prescripteurs, journalistes, experts, …) :

  • vers l’externe ce sera au travers des études d’image et d’opinions que l’on validera la bonne appréhension, des valeurs.
  • vers l’interne ce sera essentiellement au travers des baromètres internes et des entretiens annuels des collaborateurs.

En fonction des résultats obtenus, il conviendra ou non d’envisager les actions de communication nécessaires.

Déployer ses valeurs

Les valeurs ne sont pas une série de mots à mettre à toutes les sauces et ce n’est pas en le répétant à l’envi que les valeurs auront la chance d’être une réalité vécue tant en interne qu’en externe. Il ne s’agit pas d’imposer mais de fédérer… et de convaincre.

Communiquer signifie autant transmettre que partager.
La communication des valeurs, en particulier, fait donc à la fois l’objet d’une communication « formelle » utilisant les différentes techniques de communication disponibles et une communication moins formelle voire interpersonnelle où il s’agira d’échanger et de partager les valeurs.

Souvent, nous préférons parler de « déploiement » plutôt que de « communication », tant il est important de souligner que cette phase doit être traitée avec beaucoup de finesse et de capacité d’adaptation aux différents publics. Le déploiement dans la première phase peut d’ailleurs être considéré comme faisant partie de la formalisation.

La communication des valeurs se décline en deux grandes directions :

  • fournir une plate-forme exploitable dans les actes de communication en interne comme en externe (communication),
  • sensibiliser et favoriser l’appropriation des valeurs par les collaborateurs de l’entreprise afin de faire partager une culture commune et de fédérer les messages (déploiement).

Ces directions seront menées successivement ou en parallèle selon les entreprises et leurs contextes.

Les grandes étapes du déploiement

  • L’implication du président et du haut management
  • Edition d’une « charte des valeurs »
  • Adoption d’une démarche transversale
  • Intégration des valeurs dans différentes communications de l’entreprise

Manager ses valeurs

Concernant la réactualisation des valeurs, trois positions se dessinent, illustrant des conceptions différentes des valeurs, vous vous reconnaissez sans doute dans l’une de ces trois positions :

  • Les entreprises qui pensent que les valeurs ne doivent pas changer.
  • Les entreprises (plus de la moitié) qui pensent que les valeurs ne changent pas fondamentalement.
  • Les entreprises (environ un tiers) qui pensent que les valeurs doivent changer parce que la société évolue et parce que l’entreprise change.

Manager les valeurs, c’est s’assurer que les valeurs sont toujours bien comprises et éventuellement « intégrées » par l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise.
De nombreux moyens existent pour faire vivre les valeurs dans l’entreprise.

Au premier chef, il s’agit de traduire les valeurs en actes. Celles-ci, en retour, justifient les actes et permettent justement de mesurer leur « valeur ».
En tant qu’élément structurant de la communication, les valeurs doivent permettre de … et de se référer régulièrement (mais pas trop souvent) à elles. Dans le domaine RH, les valeurs servent d’élément de référence dans le cadre des entretiens annuels.

Le management des valeurs

1 – Mettre en place des indicateurs internes :
Créer des indicateurs simples mais réguliers permettant de vérifier la diffusion, la compréhension et l’appropriation des valeurs: observatoires ou baromètres pour les entreprises importantes.

2 – Organiser des sessions se suivi des valeurs dans les séminaires internes :
Intégrer les valeurs dans les différents séminaires ou conventions annuelles.

3 – Faire des valeurs un des éléments des entretiens d’évolution :
Pour les managers, vérifier les mesures prises pour améliorer la diffusion, la compréhension
et l’appropriation des valeurs par les collaborateurs.

4 – Valider régulièrement la pertinence des différentes actions développées par l’entreprise et de ses différentes communications avec les valeurs :
Périodiquement valider la cohérence de la marche de l’entreprise avec le système de valeurs.

5 – Intégrer les valeurs dans les études externes :
Intégrer des questions permettant d’analyser l’association des valeurs à l’entreprise dans les études de satisfaction, d’image, pré-tests et post-tests de campagne de publicité. Le cas échéant, en faire un indicateur de la cohérence des messages, à l’interne comme à l’externe.

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